چسب و گریس سازمان ها چیست؟

به گزارش وبلاگ سایه، چسب و گریس همه سازمان ها و شرکت ها، یک عنصر مشترک است؛ فرهنگ سازمانی. فرهنگ کارآمد، پیوند و اعتماد کارکنان - چسب خوب- و بعلاوه پذیرش تصمیمات نو -گریس خوب- را به همراه دارد. اما فرهنگ سازمانی معیوب باعث درجا زدن و انحراف از هدف نهایی -چسب و گریس بد- می گردد. مطالعه ای در MIT به چرایی استعفای ناگهانی نیرو های متعهد پاسخ داده است.

چسب و گریس سازمان ها چیست؟

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از MIT، وقتی همه چیز در یک سازمان خوب پیش می رود، به ندرت به فرهنگ توجه می کنیم. اغلب اوقات آن را یک چیز بدیهی می دانیم که وجود دارد. بیشتر توصیف های معمولی درباره فرهنگ عبارت است از: روش انجام کار ها در یک محیط خاص. و در یک دنیای ساده با پیچیدگی کمتر، همین تعریف به اندازه کافی خوب است. اما یافته های یک مطالعه تازه چیز دیگری می گوید.

اهداف این پروژه، واضح و تعیین بود: شناسایی ویژگی های فرهنگی که شرکت ها باید داشته باشند تا برای کارکنان نسل آینده مجذوب نماینده باشند و بعلاوه شناسایی رفتار هایی که از رهبران سازمان انتظار می رود تا در عصر دیجیتال پیشتاز باشند. بعد از انتشار این گزارش در مجمع دنیای اقتصاد در داووس، گروه MIT با مدیران مختلف درباره اثرات آن تبادل نظر نموده است.

هر رهبر سازمانی درباره عقاید مشترک، ارزش های هسته ای و رفتار هایی که انتظار دارد در میان کارکنان ببیند، روایتی دارد. آن ها حتی می گویند که این بیانیه ها درباره عقاید، ارزش ها و رفتارها، احتیاجی نیست به صراحت بیان شوند، چون به صورت ضمنی تعیین هستند. به طور کلی، خلاصه ای از این هستند که ما که و چه هستیم. آیا حق با آنهاست؟ نه لزوما.

از این گزارش، و طی صحبت هایی که با مدیران ارشد اجرا شده، می توان به یک نتیجه تامل برانگیز رسید: سازمان های خیلی زیادی از سندروم فرهنگ معیوب رنج می برند.

چگونه سندروم فرهنگ معیوب را تشخیص دهیم

تحقیق مذکور به یک رویداد دردسرساز و در حال توسعه اشاره دارد. شکاف بین روایت تیم رهبری سازمان که فرهنگ شرکت را توصیف می نماید و احساسی که کارکنان نسبت به کار کردن در شرکت داشتند، در حال افزایش بود. کارکنان می گفتند در ادراکی که نسبت به آمادگی سازمان خود برای رقابت کردن، مهارت های رهبری سازمانی و ذهنیت متناسب با آینده مدیران ارشد خود دارند شکاف بزرگی وجود دارد، به طوری که 88 درصد کارکنان از عدم آمادگی سازمانی صحبت نموده اند. تعجبی ندارد که این حس منفی نسبت به نبود ارتباطات شفاف و اعتماد هم وجود داشت.

تشخیص اثرات این موضوع سخت نیست. وقتی رهبران سازمان می گویند فرهنگشان چطور هدف محور، متمرکز بر مشتری، نوآورانه یا مشارکتی است، ممکن است این حس را داشته باشند که در حال سخنرانی برای یک گروه بی توجه هستند. به عنوان یک رهبر سازمانی، مهم است که بدانید داستانی که درباره فرهنگ شرکت تعریف می کنید، چقدر برای کارکنان شما حس اعتماد ایجاد می نماید. آیا درست و قابل استناد است؟ آیا انرژی بخش است یا از انرژی می کاهد؟ آیا به احیا و اصلاحات کوچک احتیاج دارد یا اساسا معیوب است؟

فرهنگ چسب و گریس سازمان ها است، اما وقتی می شنوم رهبران سازمان می گویند فرهنگشان چقدر قوی است، به آن ها می گویم نباید به این موضوع اهمیت زیادی بدهند. شما می توانید یک فرهنگ قوی داشته باشید که نتایج آسیب شناختی ایجاد می نماید. توصیه من به این رهبران سازمانی این است که مراقب سلامت فرهنگشان باشند. یک فرهنگ سالم مثل چسبی است که در دوران خوب و بد، ما را به هم متصل نگه می دارد. بعلاوه مثل گریس است که فرآیند نوآوری، تفکر تازه و انعطاف پذیری را تسهیل می نماید. اما یک فرهنگ ناسالم هم می تواند مثل چسب و گریس باشد: چسب ما را به گذشته می چسباند و گریس باعث می گردد وقتی راستا را گم کردیم، بلغزیم و زمین بخوریم.

سه محرک اصلی سندروم فرهنگ معیوب

سندروم فرهنگ معیوب به شیوه های مختلف رخ می دهد. اما سه محرک متداول وجود دارند که منجر به این سندروم می شوند و عبارتند از:

1- اختلال ناسازگاری فرهنگی. معمولا بعد از آن اتفاق می افتد که دو سازمان با هم ادغام می شوند و تعیین می گردد که سازمان های ادغام شده تحت مجموعه های مختلفی از هنجار ها و اصول راهنما فعالیت می نمایند. به هر حال، این اتفاق در سازمان های پیچیده بزرگ که واحد های کسب وکار زیاد و اهداف استراتژیک و خرده فرهنگ های متفاوت دارند هم رخ می دهد؛ مثل خدمات اقتصادی. بانک های سرمایه گذاری، رفتاری متفاوت با مدیران صندوق ها یا مدیران خرده فروشی دارند. معامله گر ها متفاوت از مشاوران یا ناظران رفتار می نمایند. اختلال زمانی ظاهر می گردد که بعضی رهبران سازمانی در این کسب وکار ها به شیوه هایی رفتار نمایند که ارزش های هسته ای و اصول راهنمای شرکت را به طور کلی نقض کند.

2- سکون فرهنگی. محرک دیگری که به سندروم فرهنگ معیوب منجر می گردد، سکون فرهنگی است. وقتی کارکنان حس می نمایند تغییر فرهنگی، مهم تر از اندازه حقوق آن ها بر حسب رتبه شان است، احساس عدم قدرت می نمایند. آن ها فکر می نمایند در فرآیند تغییر جایی ندارند و شاید حتی قربانی رویداد هایی شوند که اطرافشان رخ می دهد. در این شرایط، واکنش آن ها به تغییر این است که یا از آن دوری می نمایند یا آن را به عنوان اتفاقی ناگزیر تجربه می نمایند. سپس بدبین می شوند و در کنار کارکنانی قرار می گیرند که احساس قربانی شدن در این شرایط را دارند. اما سکون فرهنگی را در سازمان هایی که سابقه پیروزیت طولانی دارند هم می توان پیدا کرد. رهبران این سازمان ها ضرورتی برای ایجاد تغییر حس نمی نمایند. در این شرایط، سکون ناشی از این اعتقاد است که وقتی رفتاری را در گذشته داشته ایم و جواب داده، نمی ارزد که بخواهیم خودمان را با محیط متغیر سازگار کنیم.

3- فروپاشی مسموم. محرک سوم، شاید از همه خطرناک تر باشد. فروپاشی مسموم زمانی اتفاق می افتد که یک سازمان فرسایش اعتماد را به صورت اساسی و گسترده تجربه می نماید. در این سناریو، روابط به جنگ های درون شرکتی تبدیل می گردد و افراد در گروه های مختلف جبهه گیری می نمایند و به جدل با هم می پردازند. تجمیع قدرت، بر بیانیه هدف و ارزش ها غلبه می نماید. آتش بیاران معرکه، طوری رفتار می نمایند که مطابق منافع خودشان باشد، بدون اینکه توجه نمایند رفتارشان مطابق اصول نوشته شده یا گفته شده هست یا نه. در همین زمان است که می شنوید کارکنانی که قبلا خیلی متعهد بودند، می گویند می خواهند سازمان را ترک نمایند، چون دیگر با آن سازمانی که اوایل به آن پیوستند، زمین تا آسمان فرق دارد.

غلبه بر سندروم فرهنگ معیوب

سندروم فرهنگ معیوب، یک شرایط مهلک در شرکت شما نیست. به عنوان یک رهبر سازمانی، باید بدانید چه چالش ها یا مسائلی را باید حل کنید و سپس بر همان حوزه ها متمرکز شوید. هر کدام از محرک های سندروم فرهنگ معیوب به یک واکنش هدفمند احتیاج دارند. به عنوان مثال، وقتی مدیران عامل شرکت های ادغام شده پرایس واتر هاوس (Price Waterhouse) و کوپرز اند لیبرند (Coopers - Lybrand) متوجه نخستین نشانه های اختلال ناسازگاری فرهنگی در سازمان خود شدند، فورا رهبرانی را از دو شرکت فراخواندند تا با هم روی پروژه ای به نام 50 PwC کار نمایند که هدف آن توسعه یک استراتژی برای ارائه خدمات برتر به 50 مشتری اول شرکت ادغام شده تازه بود. پیدا کردن چسبی که این رهبران سازمانی را به هم پیوند دهد - یعنی ارائه خدمات برتر به مشتریان - به آن ها امکان داد به عنوان یک تیم تازه شکل گرفته، با هم کار نمایند.

دیو مک کی، رئیس و مدیرعامل رویال بانک کانادا، متوجه شد تعدادی از رهبران ارشدش در خطر گیر افتادن در نوعی سکون فرهنگی هستند. او حس می کرد در برابر تغییراتی که می خواست به واسطه سرعت بالای دیجیتال سازی در صنعت خدمات اقتصادی اعمال کند، مقاومت وجود دارد. علت: 25 سال فعالیت پیروز، بدون اینکه رقیب مشابهی وجود داشته باشد. مک کی درگیر فرآیندی شد که آن را بلندپروازی دسته جمعی نامید و شامل تحلیل فشرده ای از آینده صنعت، پیروزیت فعلی رویال بانک کانادا در دنیا و مجموعه تبادل نظر های جامع به هدف آنالیز دوباره اهداف هسته ای سازمان و بازآفرینی آن به صورت همزمان می شد. رویکرد پیروزی بود و توانست هر گونه نشانه سکون فرهنگی را از بین ببرد.

وقتی آلن مولالی در سپتامبر 2006 به عنوان مدیرعامل تازه فورد موتور منصوب شد، این شرکت از نظر اقتصادی در آستانه ورشکستگی قرار داشت و از نظر فرهنگی هم کاملا ورشکسته شده بود. فروپاشی مسموم در این سازمان به حدی رسیده بود که فرهنگ فورد به جای اینکه ابزاری برای سرپا کردن دوباره شرکت باشد، خودش به یک معضل تبدیل شده بود. با توجه به فرهنگ ترس و اضطرابی که رواج یافته بود، مدیران ارشد می ترسیدند اخبار بد را به گوش مدیرعامل برسانند. به جای اینکه روحیه اعتماد و همکاری وجود داشته باشد، جو شرکت بیشتر با روابط حاصل جمع صفر یا برد/ باخت شناخته می شد. مولالی با اصرار بر اینکه مدیران ارشد باید به هم یاری نمایند و هوای هم را داشته باشند، سعی کرد این شرایط را تغییر دهد. او به جای اینکه سیاست اخبار بد را به گوش مدیرعامل نرسانید را دنبال کند، فرآیند تحلیل مبتنی بر حقایق را اجباری کرد. کار تیمی و تمرکز شدید بر مشتری، به روش تازه انجام کسب وکار تبدیل شد. آن هایی که نتوانستند تغییر نمایند، جایگزین شدند و این پیغام واضح ارسال شد که مولالی کسب وکار را هدف قرار داده بود.

تحولی که مولالی در فورد ایجاد کرد، یکی از پیروز ترین کوشش های احیاسازی در تاریخ اخیر بوده و اگر از آلن علت این پیروزیت را بپرسید، در پاسخ می گوید اصلی ترین علت، نجات سازمان از دل یک فروپاشی مسموم بوده است.

علاوه بر ارائه پاسخ های هدفمند به هر چیزی که می تواند عامل سندروم فرهنگ معیوب در سازمان شما باشد، شش راه چاره دنیای هم وجود دارد که شما را در راستا بهبود قرار می دهد:

1- همه جنجال ها و تمرکز بر چیز هایی که باعث ایجاد سندروم فرهنگ معیوب در سازمان شما می شوند را از بین ببرید، چون این ها علت اضطراری ترین مسائل کسب وکار شما هستند. خودتان را به عضویت در جامعه ای اختصاص دهید که با هدف، عملکرد و اصول محدود شده است.

2- این نکته را فراموش کنید که فرهنگ با فرضیات مطلق پیش می رود. درباره امضای منحصر به فرد سازمانتان - یعنی چیزی که آن را به یک محیط کار ویژه تبدیل می نماید - اظهارات صریح و روشن داشته باشید، اما سپس کارکنان را درباره شکاف هایی که ممکن است بین اظهارات آرمانی و واقعیت وجود داشته باشد، درگیر مباحثات فعال کنید.

3- صحبت کردن درباره قوانین یا حتی مکتوب کردن آن ها کافی نیست. شما به عنوان یک رهبر سازمانی، الگوی روایتی که بیان می کنید هستید و باید مدیران دیگری که اطرافتان هستند را مسوول همین کار کنید.

4- احساسات را مسری کنید. عوامل انتقال فرهنگ سالم را در هر سطح از سازمان خود پیدا کنید تا کارکنان کم کم اعتماد نمایند که تغییر در حال شکل گیری است.

5- معیار ها و پاداش ها را با هم هماهنگ کنید تا بین قوانین مکتوب و شفاهی و تغییرات قابل توجهی که در نقش های رهبری سازمان به واسطه ارزش ها و اصول راهنما ایجاد می گردد، خط دید روشنی وجود داشته باشد.

6- به طور مداوم مراقب فرهنگتان باشید و آن را تقویت کنید. از قلم نیاندازید که فرهنگ یک چیز ثابت و ماندگار نیست. اگر معیوب باشد، شما و تیم تان می توانید با هم آن را درست کنید. فرهنگ ربطی به حقوق دریافتی شما یا جایگاهی که در سازمان دارید، ندارد. اگر تغییر فرهنگی در مقیاس بزرگ، خارج از توانایی شما است، به یاد داشته باشید که می توانید از تیم تان یاری بگیرید. می توانید یک لحن تازه تعیین کنید و وارد تبادل نظر هایی شوید که سندروم فرهنگ معیوب را از سازمان شما ریشه کن می نماید.

منبع: فرارو

به "چسب و گریس سازمان ها چیست؟" امتیاز دهید

امتیاز دهید:

دیدگاه های مرتبط با "چسب و گریس سازمان ها چیست؟"

* نظرتان را در مورد این مقاله با ما درمیان بگذارید